自成立以来，港宏所坚持一体化的发展路径，实行民主集中制，拿出一部分的收入进行集体分配，律所承担所有的公共开支，包括但不限于社保、公积金、年审费用以及一年两次的旅游，从根本上薪酬制度上去保障一体化的良好运作，但也时刻面临着挑战，广东港宏律师事务所是否存在突破的问题？如果不存在，理由是什么？如果存在，理由又是什么？

发展是每一家律所或者律师都面临的现实状况，一体化的律所与律师之间怎么去突破关系（内部和外部），相互成就，一起成长到开花结果。

有人说：一体化在具体落实过程中和理想存在着一个差距，就是理想的状态和现在落实的阶段差距太大。现在迫切的需要突破。

有人认为：一体化模式是港宏现阶段发展的瓶颈之一，一体化的是青年律师的成长摇篮。这个机制对青年律师是相当友好，但仅限于青年律师，对于资深律师就不是那么友好。很难吸引到他们的加盟。

也有人认为：一体化模式就像是一个家族长，带着很多个分支，需要每个人都贡献自己的一份力，律所为个人带来资源的同时，也要为律所带来资源。

其实这里面有个选项的问题，当处在很困难的时候，从当时几个人几十万的营业额，现在做到三十来个人、几百万的营业额的时候，我们比当初是壮大了很多。但是这里面有个什么选项呢？就是为什么大家觉得资深律师对这个事情感觉很困惑，就是我们要想让我们这个团队不被个别的合伙人带偏了轨道，所以我们要坚持为青年律师、为群众服务的路线，这是可以打长期持久战役的原因。

如果偏离了为青年律师、为群众服务的路线，不仅是客户要跑路，青年律师要跑路，剩下我们几个光杆合伙人也无济于事，

港宏是对青年律师友好，对女律师非常友好，因为女律师她生孩子期间会受到很多的工作不能，但是有团队给她赋能和支撑，她会好很多。还有对一些资深律师其实也是很好的，为什么，因为资深律师到了一定年龄，他的体能不行了，那么他需要一些青年律师帮他去跑路、去干活，那港宏实际上对谁不友好，其实就是对单干的、这种挂靠个体户思维的律师不友好。为什么？因为港宏全部的职能是有分工的，结果要一个人干，不就所有的事情都要自己干了吗？那就会发现好像每一个环节，单干的律师收益和自由度都不是最高的。但是从组织建设的角度讲，却是可持续的。所以理解了这点以后的律师，才接纳我们的改制的方案和改制的方向。

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