目前在建设成法治社会的大势所需下，企业的法律风险进一步的增加，从高端产业到低端的加工制造，企业及企业家抗法律风险的能力有所欠缺。
而律所、律师做中小企业的法律顾问投入大，时间长，收费少，还必须的懂得多，从而导致了许多的律所、律师对于中小企业的服务兴致缺乏，中小微企业真的就没有服务的空间？据全球法律顾问协会统计，目前在美国500强企业中，共有480家企业设立了总法律顾问，全面负责公司法律事务。在世界上最大的纽约证券交易所4000多名工作人员中，公司律师更是多达2000余人，占到一半人数。
而在我们国内，有几千万家企业，但仅有10%的企业聘请企业法律顾问，该10%的部分中90%企业是属国有企业或国有控股企业，中小企业聘请法律顾问的数量更是寥寥可数。为什么国外的企业平均寿命基本上比国内的企业寿命长，因为他们能看到律师的重要性，规范运作的能力企业和懂法律能强过政府？政府都聘请了法律顾问，倘若我们中小企业没有聘请法律顾问，那几乎是抗风险的能力基本为零，永远会被牵着鼻子走。

数一数当前非诉工作面临的问题：
非诉工作缺乏融入日常生产经营的管理活动
法律风险、法律问题来源于企业的生产经营管理活动，没有纯粹的与业务、管理无关的法律风险，很难找到具体的切入点。通常我们的律师有种无从下手的感觉，就会产生一个错觉就是一切风险都是在可控制范围之类，当风险突然出现时，企业主得直接感受就是我们的服务没有做好。
一个典型的例子是：业务部门在处理一些常规合同的，一般性法律法规和处理相关事情的流程都是非常熟悉，不需要法律顾问做常识性的普法建议，不改变法律工作的固有方式，所以会出现脱轨的状态。
法律风险的防范和公司业务经常处于对立状态
企业是一个经济组织，发展业务、获取利润是企业存在的生存纲领，我们的非诉工作是以防范风险为出发点，所以在企业高速发展的同时，按照法律规范性操作，其结果很难达成一致，要避免这种情况就必须找到法律与利润的平衡点。律师的惯性的思维是1+1=2，经常告诉企业这不行，那也不行，坚持一个法律事实=法律事件+法律行为，在商业服务过程当中：前面有堵墙，比如企业要穿过这面墙，该怎么办？正常情况下要么推到，要么就绕路，但如果我们的律师充分的发挥遇山开路，遇水架桥的思维，在墙下挖个洞，钻过去，目的也就达到了。
企业法律顾问缺乏管理性思维
法律工作者的特质是具有专家思维，逻辑思维很强，擅长个案推理，很少思考全盘局面，如：作为企业的法律顾问，一年下来，处理一百份合同，能不能在这一百份合同里面发现其代表性的问题，以及背后出现规律，我认为像非诉工作，管理型思维和专家型思维一样重要，当作为企业的法律顾问时，我们的工作是利用法律协助老板管理好企业，实现老板战略目标。当能解决这些问题的时，服务才有很好的议价权。
哪些企业最需要法律顾问：
初创的企业
从注册公司那一刻起，你就会遇到各种各样的法律风险：如何避免公司名字被人使用、如何保护自己的知识产权，公司的初创团队改怎么去分配股权、公司的章程怎么规范等等，
而且会跟合作伙伴、供应商签合同、履行协议，会跟员工签劳动合同……每个环节怎么去把控风险？
发展过程的企业
而在企业发展过程当中，至少要面临劳动人事，合同，公司治理，商业模式，知识产权，等至少5类的风险最主要的风险。随着企业的发展壮大，人员的增加，业务的多样性，怎么管理？谁来做风险预警？
面临转型升级类企业
企业刚刚成立初期，各种都是将就过，差不多就行。而当发展到一个阶段的时候需要合并、分立、改制、搬迁、股权变更、转型升级等，就要处理历史遗留问题，而这些问题经过时间的沉淀，变得非常棘手，如：社保、薪资等。2017年番禺某公司因为搬迁的事宜，被索赔1亿多。
制造型企业
制造型企业大多数都是劳动密集型企业，产业主要指纺织、服装、玩具、皮革、家具等制造业。随时法治建设的持续推进，在工厂的工人的法律意识逐步增强，接触信息越多，员工就越明白自身权益该怎么去维护，稍有不慎也会搞得企业焦头烂额，增加用工成本。严重一点的就会引发大规模的劳资纠纷，致使企业动了根骨。
资金密集型企业
这类企业往往是资金比较多，投资比较大，但是产生的风险就随之而来，引用马克思在《资本论》书中的那句名言：“如果有10%的利润它就保证到处被使用；有20%的利润,它就活跃起来；有50%的利润,它就铤而走险；为了100%的利润,它就敢践踏一切人间法律；有300%的利润,它就敢犯任何罪行,甚至绞首的危险.”这说明金钱带来的诱惑是无比巨大，而律师则是非常理性，只为当事人服务，依法维护当事人的合法权益。

做好企业法律管家，为企业发展建言献策
法律管家服务为企业解决什么问题
1、日常的法律咨询服务
分析企业在平时经营过程当中所遇到的法律问题，律师予以指导
2、法律文书处理及合同审查
为企业定制整体的合同规范流程，梳理企业在经营当中所存在的风险，明确企业签订合同的权利义务。并出具专业的法律意见书。
3、处理公司与客户之间的争议解决
通过对纠纷全过程的理解和分析，并向公司提交正确有效的应对方案。我们将在最短的时间内制定有效的防范措施，并根据情况的发展进行诉讼准备和证据收集，帮助公司在未来通过诉讼争取最大利益。
4、 参与商务谈判
参与谈判的全过程，对不利于公司的条款或因素及时采取应对措施，防止不必要的巨大损失；确保重大项目合同条款合法有效，努力实现自身利益最大化。同时，在合同的实际履行中，律师作为合同履行全过程的参与者，能够起到监督和保障合同履行的作用。
5、 提供法律培训
一、结合公司业务特点及各部门职责和范围，对公司各职能部门进行相关法律法规的培训；
二、提高本部门全体员工的法律意识，了解工作中可能遇到的法律问题和风险，规范日常经营行为。避免员工因不熟悉相关法律而丧失警惕性，导致工作失误，给企业带来不必要的风险或重大经济损失。
6、为企业发展建言献策
一、会计师为企业是否盈利提供支持，律师则为企业生存发展提供帮助，如：一件事能不能做，怎么做，提供决策。
二、为企业系统化的服务，解决像企业用工问题，从公司设立期，生存期，发展期，成熟期以及员工入职，在职，离职等系统化的服务。
法律管家就是以客户为中心，围绕客户运营全流程提供定制式、个性化的法律顾问服务，并提供解决各类争议的诉讼、仲裁、调解等服务。港宏擅长劳动法、公司法、民商事、知识产权等法律专业领域，我们以生产性企业和生产性服务业企业和机构等为主，收费是非常灵活，具体根据企业规模、服务要求、服务内容、服务时间等商定。
我们的口号：“爷爷请了我们担任法律顾问，爸爸请，爸爸请了，孙子接着请！

港宏坚持发展一体化的模式，为做好法律管家提供强有力的支撑
在全省律师界当中，有90%的都是实行挂靠的模式，有9%以上都采取了公司制，我们走了一条中间的路线，港宏坚持一体化的发展，都是非常具有创新性的模式，解决了律师单打独斗，律所与律师不能良好形成闭环，产生出合力，目前目前没有第二家做成我们这样，同时，这也是我们的核心竞争力。港宏实行民主集中制，实行律师高度自治管理，实行全所一体化的事业部制，团队化运营，以一体化为主导的，以独立律师为补充的多种分配形式并存的结构，从各事业部及相关部门负责人中推选管理委员会，从管理委员会推选产生常委会。
港宏律所一直提倡团队作战，以主人翁的形式为企业家提供防火墙式的法律服务，在内部管理上，律所都是以事业部为单位进行管理，全所律师一共分为4个事业部和一个独立律师团，每个事业部由律所任命一位负责人，两个合伙人，合伙人之间分工明确，一个负责内部管理，一个负责外部沟通，组成一个和华为内部管理模式相同的“铁三角”，通过这个铁三角对事业部进行管理，事业部成员和助理则由各事业部负责人、合伙人招聘，但事业部人事有变动，则向律所组织部申请，由律所主任审批同意执行。
组织体系
除以事业部为单位进行管理之外，律所还搭建其他的组织体系，比如：常委会、管委会，组织部、宣传部、业务部等等。
常委会和管委会的组建，首先从各事业部负责人、合伙人之间推举成员成立律师管委会，律师管理委员会顾名思义就是管理律师，再从管理委员会中选举成员成立常委会，常委会的职责是监督，建议律所的重大决策，在会议上经过讨论，发表意见，最后由律所主任定夺，发布执行。
有人说：如果我不想管理事业部，但是我想担任管委会、常委会成员，这样可以吗？
答案当然是：不可以，因为律所的组织架构就像是一张网，大家都各自在这张网里发挥各岗位的作用，所以各个环节必须紧密衔接，如果在某一岗位缺席，那么就达不到环环相扣的作用。
组织部和宣传部之间的关系我们可以想象成一辆小火车，大家见过火车吗？火车是两头开的，往一个方向走的时候，车头在前，车尾在后，换过来，车尾在前，车头在后，那么组织部和宣传是一样的道理，对外的时候以宣传部为主，组织部为辅，而对内的时候，角色互换，由组织部主导，宣传部配合。
业务部虽然隶属宣传部管理，但在必要情况下，又是一个独立的部门，甚至在业务开展的某一过程中，组织部、宣传部还需要与业务部门配合，达到最终的目的。

资源共享，共同发展
律师案源来源：①个人开发；②律所推荐。
律所案源来源：各商会、协会推荐、业务部门开发、顾问单位衍生等等。
港宏每年在各商会、协会投入不少的资金，各商协会平台维持良好的关系，正如港宏在招聘简介中所说：港宏是举全所之力，为你寻找案源，那关于案源如何分配呢？
案源分配模式：以事业部为单位，遵循专业优先，能力优先的原则，分配给与事业部负责人，由事业部负责人在事业部内部按照以上分配原则进行分配，如事业部内部无人承办，可推荐给其他事业部承办，推荐人仍可提取案源提成。

分配机制
律师收入分为三部分：①案源；②一次分配；③二次考核
首先关于案源：案源提供人根据案源渠道来源，如个人案源 ，律所案源的比例提取案源提成。
一次分配比例以事业部为单位给的比例，事业部内部分配由事业部负责人、合伙人协商，分配的思路基本围绕着两点：一、负责人、合伙人按照职位依次设定比例，二、为了更好管理团队，大家有意识的把事业部内部参照律所的管理模式，在一次办案比例分配拿少一些，二次分配的金额提高，根据季度考核，论功行赏（分配）。
那么二次考核主要考核管理人员，即事业部负责人、合伙人和各事业部，二次考核分为三个层面：一、给与事业部成员的补贴；二、对各事业部负责人和合伙人的考核；三、对各事业部的考核；此项是季度进行，即在考核总金额中分布一部分给与各事业部除负责人和合伙人之外的成员和助理每人每月给与最低工资的补贴，剩余考核费用用于考核事业部负责人和合伙人，此部分根据本季度的业务创收，客户满意度、专业化、等其他项目细则的申报，由律所考核小组（考核小组由宣传部、组织部负责人+律所主任三人组成），经过一次审查二次讨论，最终给各事业部负责人、合伙人打分，根据打分情况给与相应的考核金额，在考核经费里面剩余30%部分，用于考核事业部，考核的项目与事业部负责人、合伙人的大项内容大同小异，得到最终打分，分配到最终金额之后，根据事业部内部考核分配制度进行分配。
律所宣传部、组织部、行政、前台等非律师人员都采用与律所营业额提成模式，把全所的利益捆绑在一起，更利用团队的发展。
奖励机制
港宏所在上一年的年末，就会做出下一年的规划，比如全所营业额、全所工资收入、律所固定支出、员工各项福利、各职能部门的经费、活动经费等等，在完成全所营业额目标的情况下，设立各事业部营业额超额奖励机制，即在前一年的业务创收基础上每增加10%，二次考核分配金额就增加5%，奖励金额覆盖全所人员，人人参与其中，共同朝着一个目标前进。

作者：张磊

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